On the challenge of formulating good, engaging questions

A common mistake, e.g. in off-sites and workshops, is to present generic questions for which the answer is self-evident or can’t become very specific and useful. Another mistake is not to make the question(s) relevant and personal. Examples of such questions are ”-How can we become more customer focused?” or ”-How can we work better as a team?”.

The ’trick’ is to contextualise any leadership-question.  For example; ”- In service-group X we have invested a lot of money of effort to get better customer feedback. Yet, this service is still getting weaker customer feedback than in service-group Y in which we have invested nothin! I’ve tried to figure out why this is the case? What could we do differently to be more focused on the customer?” As a result of the contextualisation, we have a real question people will recognise. What’s more, as you state that the question is engaging you personally, you will inspire your team members on an emotional level to engage their minds to find an answer.

Good luck with your questions!

People do what they believe

…and believe what they discover themselves. As a leader, it is your job and privilege to ask good questions to trigger discovery.

It is NOT your job as a manager…

…to motivate your team or your subordinates. Motivation is personal and grows from within. Just make sure you are not  keeping someone from growing her motivation!

The Shared Leadership Meeting Pulse

 In case you have a team-meeting coming, here’s a tip for strengthening shared leadership; Do The Meeting Pulse!

1. Take 10-12 minutes at the end of the meeting and show the others a slide with three questions:

Q 1: Was this a good meeting? Did you gain or lose energy?

Q 2: What can you do yourself to get more out the next meeting and for helping us – your colleagues – do the same?

Q 3: What are your tips for me and for us as a team for running a better meeting next time?

2. Instruct everyone to write down a top-of-mind response in 3 (!) minutes on a piece of paper

3. Read the answers out loud, anonymously and without commenting

4. If you have time, allow 2-3 comments from the team on the answers

5. …OR, just thank everyone for the good comments and suggest you all do what you can for an even better meeting next time!

Purpose of this activity? – to get better dialogue and quality in meetings – to give everyone a learning experience making them realise that the running a good meeting is a team effort – to trigger or stregthen the need to move from instructive- to share leadership

Myths of learning leadership for faster change

Let’s start off with the good news. By now, a universal view of good leadership is sinking in fast and across industries. Most modern leaders recognise two “musts”. First, if you need your company to change, you need to lead your exec team to be one, be fast and be driven by purpose. Secondly, you need to turn your managers into leaders of change. So far so good. It is good know what needs to be done. As always, the challenge is making it happen.

With my colleagues, we have identified three particularly persistent beliefs preventing too many companies from accelerating change and building their capacity for learning faster.

Myth #1: Managers need detailed instruction, training, before starting to lead in new ways.

Myth # 2: The behavioral impact of a leadership-programme always starts to fade fast after completion. And it is impossible to tell if behavior actually has changed.

Myth # 3: Learning leadership is best done in workshops with strong content presented by skilled trainers and facilitators. That’s why training is very expensive, takes too much time out of work and needs to be done in smaller batches over time.

Wrong, wrong, and wrong again.

At LearningMiles, in pragmatic and daily work with clients, we have learnt to challenge the myths and find ways of accelerating change in any company. Let me finish by sharing three insights from this work;

  1. Managers can be helped to learn faster by coaching them to start ‘doing’ new leadership activities immediately. The time for reflective talk is later when there are interesting experiences and insights to discuss with peers.
  2. Managers become engaged by having their supervisor leaders challenge them with real business questions. In the process, they learn to challenge their own teams.
  3. Finally and not insignificantly, coaching managers into real leaders of change can be partially supported by digital and mobile concepts. Compared to traditional ways of training change leaders, this allows for increasing the numbers of participants while keeping costs significantly lower. Most importantly, leadership learning gets more personal, business-relevant, visible and fun!

Kommunens strategiarbete i ny tid i Sibbo och Pargas

Den förestående och ännu otydliga vårdreformen i Finland ger kommunen anledning att begrunda och omforma sitt uppdrag. Förväntningarna på individualiserade, digitala kommuntjänster ökar hos allt fler kommuninvånare. Samtidigt kvarstår en betydande grupp invånare som av olika orsaker inte kommer att vilja eller kunna utnyttja digitala tjänster i samma omfattning.

I kommunen krävs i nuläget ett strategiarbete som i första skedet ger en mångsidig insikt om hur kommuninvånarna, företagen och andra aktörer i kommunen ser på sin situation, om deras bekymmer och förväntningar på framtiden. Insikten ger utgångspunkten för att formulera en strategi för hur kommunens tjänsteutbud ska utvecklas, hur tjänsteutvecklingen kan ske fortare med stöd av ny teknologi och i allt högre grad i samarbete med användarna.

I Sibbo och Pargas har LearningMiles fått uppdraget att ta fram ett upplägg där strategiarbetet sker smidigare än förut samt engagerar många fler medarbetare och användare på bred front även med digitala metoder.

Det framtidsspanande första skedet av strategiarbetet startade i början av januari och pågår fram till slutet av mars 2017. I vardera kommunen medverkar samtliga chefer samt över 100 framtidsspanande medarbetare. I stället för traditionella seminariedagar har deltagarna uppdraget att själva möta och föra dialog med invånare och företag på bred front. Tack vare stöd i form av LearningMiles´ mobil/webb-applikation kan detta arbete koordineras och genomföras på mycket kort tid och kostnadseffektivt. I följande fas förädlas insikten till kreativa men verklighetsförankrade frön för ledningsgruppens och det nya kommunfullmäktiges strategiarbete.



No, dialogue and strategizing can’t be removed from strategy-work. But we could ‘talk’ much faster.

This post is about ‘engagement fatigue’. By this, I refer to the frustration a number of experienced managers express when faced with the need to start a strategy-process.

By now, concepts of co-creation, interaction and engagement are not new to any manager. But temptation is growing to reduce the programmed and planned dialogue and storytelling that today make up much of what is considered strategy-work. To many, the age of lean start-up and agile leadership seems to suggest we could perhaps cut down on ‘talking’ done to help people make sense and engage. This way we would surely get the ‘strategy’ nailed faster get on with the implementation?

Now, based on leadership research, it is very likely that a successful company has managed to stay in business and reinvent itself not despite but rather because it has developed – learned- a good capacity for engagement and sense-making ‘talk’. Invariably, this capacity implies that both managers and employees to some extent have learned to relate both to strategizing and the notion of ‘strategy’ in a pragmatic way as part of work. In the words of Karl Weick, they know how to ‘talk the walk’.

Unfortunately it appears that, in the classical role of a ‘manager’, a common approach is to treat every strategy-round as a routine and one identical to the previous one. We tend to forget that we ourselves and our colleagues have learned things since the last time and could start from where we are and not from scratch. Above all, we forget that we have ‘learned to learn’ and learned to ‘talk’ and communicate much faster.

Indeed, in the minds of many directors and executive boards the notion of strategy-work still seems to include time-consuming flip-chart- and powerpoint-driven workshops, kick-offs, off-sites and roll-outs. Ironically, in every old-school workshop or off-site, all participants can be seen actively doing real-life ‘talk’ (chats and emails) using their mobile phones and Ipads. Effective and real strategy, it seems, gets co-created in chats and fast communication. What’s more, in any company today, there is more ‘strategizing’, involving more colleagues than ever, not less.

Perhaps it is time to replace any outdated corporate blueprints for interactive strategy-processes with contemporary ones. The new approach needs to build on mobile, collaborative, creative and much faster ‘talk’.

Ei, osallistamista ei voida vähentää strategiatyöstä mutta strategiaa voi tehdä paljon nopeammin.


Tuttu johtaja ja ystävä purki turhautumistaan edessä olevaan uuden strategian rakentamisurakkaan. Taas olisi alettava ikään kuin alusta, “ymmärryttää kaikkia” loputtomissa työpajoissa ja lopputulemana syntyisi kuitenkin aika odotettu ja hampaaton “himmeli”. Voisiko tällä kertaa mennä jotenkin suoremmin asiaan, vähemmällä keskustelulla ja tiukemmin määrittelemällä tekemisen tavoitteita ja mittareita?

Lohdutin ystävää ensin ehdottamalla että ehkä useiden aikaisempien strategiakierroksien tietynlainen toteuttaminen oli mahdollistanut firman tähänastisen selviytymisen ja jonkinasteisen uudistumisen? Kovensin kommenttia. Johtamisajattelussa, -tutkimuksessa tai toimintaympäristössä ei ole tapahtunut mitään joka antaisi mahdollisuutta nyt vähentää vuoropuhelua organisaaiossa ja asiakkaiden kanssa strategiatyössä. Pikemmin päinvastoin. Yhä useammat toimialat jotka uskoivat olevansa turvassa murroksesta löytävät itsensä tilanteesta jossa toiminnan olemassaololle tai palveluille löytyy kun löytyykin haastajia.

Ja vaikka oman toiminnan radikaalimpi muutos olisikin näköpiirissä vasta vuosien päästä, nousee työn tekijöiden yhä suurempi tarve jatkuvasti “uudelleenkiteyttää” — ja vähintään osittain uudistaa työn ja oman tehtävän strategista tarinaa. Lopuksi, olemmehan jo pitkään halunneet valmentaa tekijöitämme yhä vahvempaan aloitteellisuuteen ja osallistumiseen toiminnan kehittävään keskusteluun?

Mutta strategiatyön taisteluväsymystä on kyllä liikkeellä paljon. Itse mietin olisiko käynyt niin että olemme jääneet “strategiatyön” vuorovaukutuskäsityksessämme vanhan ajattelumallin vangeiksi? Siksi, kun ajattelemme hekilöstön tai asiakkaidemme havainnoimista tai vuoropuhelua, ajattelemme ehkä aikaa vieviä strategiapajoja tai höpinätasoa tuskin ohittavia fläppitaulu-ryhmäesityksiä?

Tämänlaiseen strategisointiin ei enään riitä aikaa missään yrityksessä. Eikä liioin taida riittää kalvosettien puuduttaviin massavaluttamiseesityksiinkään. Jotta strategiatyö koskisi aidosti ihmisille (kollegoille ja asiakkaille) tärkeitä asioita emme voi vähentää osallistuvien määrää, todellisten kysymysten esittämistä tai yhteistä ja luovaa tiedonrakentamista ja ketterää kokeilua. Mutta isonkin yrityksen strategiaa , olemassaolon tarinaa voi mainiosti tehdä ja uudistaa paljon nopeammin. Tehdään yhteisöllisesti, innostavasti ja samoilla keinoilla joilla tekemistä, merkitystä ja ajattelua rakennetaan chättiaikakaudella muistakin tärkeistä asioista.



Det omvända klassrummet behövs nu på jobbet

Det omvända klassrummet (jfr “flipped classroom”) är en genomträngande pedagogisk idé som ställer om lärandet i våra skolor och universitet. Förenklad bygger den på insikten att lärandet inte sker från katedern. Lärandet är inte lärarens process utan sker hos individen som kollaborativt bygger kunskap i dialog med andra och med stöd av bl.a. digitala medel och egen efterforskning och upptäckt.

Oberoende av hur osäker man är om kapaciteten hos människor att leda sitt eget lärande och att ta till sig digitala hjälpmedel så är det omvända klassrummet redan det nya normala. Fast inte i företagens vuxenlärande i jobbet. Här är det fortfarande workshops och föreläsningar som gäller. I vissa fall har man börjat tröttna på expertföreläsningar och då lämnar vissa företag helt sonika bort dem helt och hållet.

Tanken om att det finns ett helt nytt utbildningsupplägg har inte nått arbetslivet särskilt bra. En gissning är att det delvis beror på den ganska överkritiska inställning vi som fattar besluten och gör lärandet i jobben idag har till dagens skola. Men nu kommer skolan igen, en ny skola som redan har ett metodförsprång vi behöver ta igen om vi skall kunna se till att medarbetare från 30 år och uppåt ska förbli anställningsbara.

Nu finns det naturligtvis stora skillnader mellan situationen för lärande i arbetet och lärande i en skola. Samtidigt är tankar om det “omvända” på många sätt inte alls något nytt på våra arbetsplatser. Vi jobbar ju redan nu på att vända om rollerna hos chefer och medarbetare, på arbetstider och andra delar av arbetet. Allt fler företag har även insett att det går att tjäna pengar på att inbjuda kunderna att själva skapa eller finstämma tjänsterna de köper.

Men när det kommer till “utbildningar”, “konferenser”, “kick-offs”, “infomöten” eller “seminarier för kunder” dominerar fortfarande katederstyrningen. I för många fall är även utnyttjandet av digitala metoder för att samarbeta och kommunicera, — en av det omvända klassrummets hörnstenar — på en pinsamt låg nivå. I arbetslivet verkar vi inte se ett mervärde i att experimentera fram nya sätt att träffas utan lämnar gärna distansteknologin vid första bästa motgång.

Det är fullt möjligt och nödvändigt att på allvar gå in för att göra arbetet till ett omvänt vuxenklassrum. Då flyttas diskussionerna och lärandet från fysiska mötesrum och konferensanläggningar t.ex. till intensiva samtal i nätverk mellan medarbetare som utforskar, skapat och prövar en ny idé eller en förbättring. Möten IRL (In Real Life) används inte för föreläsningar utan för att reflektera gjorda aktiviteter och ge och få återkoppling av varandra och av stödpersoner/facilitatorer.

Stora och dyra konferenser som tidigare samlat “alla medarbetare” eller “alla chefer” görs om. Om en konferens överhuvudtaget ordnas IRL föregås den av (eller ingår i) ett “jam” online, i vilket deltagarna under några dagar och som en del av sitt vardagsarbete nätverkat för att fördjupa frågor och förbereda diskussioner som kommer att äga rum i det fysiska mötet. Allt färre träffas för att höra “presentationer”. Dem har man redan hört på nätet. Vi träffas för att skapa och uppleva tillsammans. På samma sätt ordnas gemensamma kunskapsskapande möten t.ex. med kunder eller andra företag.

Den kanske viktigaste följden av att se arbetet som ett omvänt vuxenklassrum gäller den enskilda individen. I det chefs- och föreläsarstyrda lärandet är medarbetarna mottagare och ofta rätt passiva objekt för kunskapsöverföring. I det omvända klassrummet finns inga mottagare eller möjligheter att välja en åskådarplats.

Här gäller det att bli bekväm med att själv ta initiativ, utforska nytt, föra fram och pröva sina egna resonemang, att söka och ta till sig återkoppling.

Det handlar också om att vänja sig av med tanken att lärandet inte behöver ett konferensrum utan lika väl kan uppstå genom många och överlappande dialoger om en svår utmaning i jobbet, genom att ta hjälp av duktiga coacher eller genom att reflektera ett expertinspel i smartmobilen i väntan på ett försenat tåg.