Myths of learning leadership for faster change

Let’s start off with the good news. By now, a universal view of good leadership is sinking in fast and across industries. Most modern leaders recognise two “musts”. First, if you need your company to change, you need to lead your exec team to be one, be fast and be driven by purpose. Secondly, you need to turn your managers into leaders of change. So far so good. It is good know what needs to be done. As always, the challenge is making it happen.

With my colleagues, we have identified three particularly persistent beliefs preventing too many companies from accelerating change and building their capacity for learning faster.

Myth #1: Managers need detailed instruction, training, before starting to lead in new ways.

Myth # 2: The behavioral impact of a leadership-programme always starts to fade fast after completion. And it is impossible to tell if behavior actually has changed.

Myth # 3: Learning leadership is best done in workshops with strong content presented by skilled trainers and facilitators. That’s why training is very expensive, takes too much time out of work and needs to be done in smaller batches over time.

Wrong, wrong, and wrong again.

At LearningMiles, in pragmatic and daily work with clients, we have learnt to challenge the myths and find ways of accelerating change in any company. Let me finish by sharing three insights from this work;

  1. Managers can be helped to learn faster by coaching them to start ‘doing’ new leadership activities immediately. The time for reflective talk is later when there are interesting experiences and insights to discuss with peers.
  2. Managers become engaged by having their supervisor leaders challenge them with real business questions. In the process, they learn to challenge their own teams.
  3. Finally and not insignificantly, coaching managers into real leaders of change can be partially supported by digital and mobile concepts. Compared to traditional ways of training change leaders, this allows for increasing the numbers of participants while keeping costs significantly lower. Most importantly, leadership learning gets more personal, business-relevant, visible and fun!

Kommunens strategiarbete i ny tid i Sibbo och Pargas

Den förestående och ännu otydliga vårdreformen i Finland ger kommunen anledning att begrunda och omforma sitt uppdrag. Förväntningarna på individualiserade, digitala kommuntjänster ökar hos allt fler kommuninvånare. Samtidigt kvarstår en betydande grupp invånare som av olika orsaker inte kommer att vilja eller kunna utnyttja digitala tjänster i samma omfattning.

I kommunen krävs i nuläget ett strategiarbete som i första skedet ger en mångsidig insikt om hur kommuninvånarna, företagen och andra aktörer i kommunen ser på sin situation, om deras bekymmer och förväntningar på framtiden. Insikten ger utgångspunkten för att formulera en strategi för hur kommunens tjänsteutbud ska utvecklas, hur tjänsteutvecklingen kan ske fortare med stöd av ny teknologi och i allt högre grad i samarbete med användarna.

I Sibbo och Pargas har LearningMiles fått uppdraget att ta fram ett upplägg där strategiarbetet sker smidigare än förut samt engagerar många fler medarbetare och användare på bred front även med digitala metoder.

Det framtidsspanande första skedet av strategiarbetet startade i början av januari och pågår fram till slutet av mars 2017. I vardera kommunen medverkar samtliga chefer samt över 100 framtidsspanande medarbetare. I stället för traditionella seminariedagar har deltagarna uppdraget att själva möta och föra dialog med invånare och företag på bred front. Tack vare stöd i form av LearningMiles´ mobil/webb-applikation kan detta arbete koordineras och genomföras på mycket kort tid och kostnadseffektivt. I följande fas förädlas insikten till kreativa men verklighetsförankrade frön för ledningsgruppens och det nya kommunfullmäktiges strategiarbete.

 

 


No, dialogue and strategizing can’t be removed from strategy-work. But we could ‘talk’ much faster.

This post is about ‘engagement fatigue’. By this, I refer to the frustration a number of experienced managers express when faced with the need to start a strategy-process.

By now, concepts of co-creation, interaction and engagement are not new to any manager. But temptation is growing to reduce the programmed and planned dialogue and storytelling that today make up much of what is considered strategy-work. To many, the age of lean start-up and agile leadership seems to suggest we could perhaps cut down on ‘talking’ done to help people make sense and engage. This way we would surely get the ‘strategy’ nailed faster get on with the implementation?

Now, based on leadership research, it is very likely that a successful company has managed to stay in business and reinvent itself not despite but rather because it has developed – learned- a good capacity for engagement and sense-making ‘talk’. Invariably, this capacity implies that both managers and employees to some extent have learned to relate both to strategizing and the notion of ‘strategy’ in a pragmatic way as part of work. In the words of Karl Weick, they know how to ‘talk the walk’.

Unfortunately it appears that, in the classical role of a ‘manager’, a common approach is to treat every strategy-round as a routine and one identical to the previous one. We tend to forget that we ourselves and our colleagues have learned things since the last time and could start from where we are and not from scratch. Above all, we forget that we have ‘learned to learn’ and learned to ‘talk’ and communicate much faster.

Indeed, in the minds of many directors and executive boards the notion of strategy-work still seems to include time-consuming flip-chart- and powerpoint-driven workshops, kick-offs, off-sites and roll-outs. Ironically, in every old-school workshop or off-site, all participants can be seen actively doing real-life ‘talk’ (chats and emails) using their mobile phones and Ipads. Effective and real strategy, it seems, gets co-created in chats and fast communication. What’s more, in any company today, there is more ‘strategizing’, involving more colleagues than ever, not less.

Perhaps it is time to replace any outdated corporate blueprints for interactive strategy-processes with contemporary ones. The new approach needs to build on mobile, collaborative, creative and much faster ‘talk’.


Ei, osallistamista ei voida vähentää strategiatyöstä mutta strategiaa voi tehdä paljon nopeammin.

 

Tuttu johtaja ja ystävä purki turhautumistaan edessä olevaan uuden strategian rakentamisurakkaan. Taas olisi alettava ikään kuin alusta, “ymmärryttää kaikkia” loputtomissa työpajoissa ja lopputulemana syntyisi kuitenkin aika odotettu ja hampaaton “himmeli”. Voisiko tällä kertaa mennä jotenkin suoremmin asiaan, vähemmällä keskustelulla ja tiukemmin määrittelemällä tekemisen tavoitteita ja mittareita?

Lohdutin ystävää ensin ehdottamalla että ehkä useiden aikaisempien strategiakierroksien tietynlainen toteuttaminen oli mahdollistanut firman tähänastisen selviytymisen ja jonkinasteisen uudistumisen? Kovensin kommenttia. Johtamisajattelussa, -tutkimuksessa tai toimintaympäristössä ei ole tapahtunut mitään joka antaisi mahdollisuutta nyt vähentää vuoropuhelua organisaaiossa ja asiakkaiden kanssa strategiatyössä. Pikemmin päinvastoin. Yhä useammat toimialat jotka uskoivat olevansa turvassa murroksesta löytävät itsensä tilanteesta jossa toiminnan olemassaololle tai palveluille löytyy kun löytyykin haastajia.

Ja vaikka oman toiminnan radikaalimpi muutos olisikin näköpiirissä vasta vuosien päästä, nousee työn tekijöiden yhä suurempi tarve jatkuvasti “uudelleenkiteyttää” — ja vähintään osittain uudistaa työn ja oman tehtävän strategista tarinaa. Lopuksi, olemmehan jo pitkään halunneet valmentaa tekijöitämme yhä vahvempaan aloitteellisuuteen ja osallistumiseen toiminnan kehittävään keskusteluun?

Mutta strategiatyön taisteluväsymystä on kyllä liikkeellä paljon. Itse mietin olisiko käynyt niin että olemme jääneet “strategiatyön” vuorovaukutuskäsityksessämme vanhan ajattelumallin vangeiksi? Siksi, kun ajattelemme hekilöstön tai asiakkaidemme havainnoimista tai vuoropuhelua, ajattelemme ehkä aikaa vieviä strategiapajoja tai höpinätasoa tuskin ohittavia fläppitaulu-ryhmäesityksiä?

Tämänlaiseen strategisointiin ei enään riitä aikaa missään yrityksessä. Eikä liioin taida riittää kalvosettien puuduttaviin massavaluttamiseesityksiinkään. Jotta strategiatyö koskisi aidosti ihmisille (kollegoille ja asiakkaille) tärkeitä asioita emme voi vähentää osallistuvien määrää, todellisten kysymysten esittämistä tai yhteistä ja luovaa tiedonrakentamista ja ketterää kokeilua. Mutta isonkin yrityksen strategiaa , olemassaolon tarinaa voi mainiosti tehdä ja uudistaa paljon nopeammin. Tehdään yhteisöllisesti, innostavasti ja samoilla keinoilla joilla tekemistä, merkitystä ja ajattelua rakennetaan chättiaikakaudella muistakin tärkeistä asioista.

 

 


Det omvända klassrummet behövs nu på jobbet

Det omvända klassrummet (jfr “flipped classroom”) är en genomträngande pedagogisk idé som ställer om lärandet i våra skolor och universitet. Förenklad bygger den på insikten att lärandet inte sker från katedern. Lärandet är inte lärarens process utan sker hos individen som kollaborativt bygger kunskap i dialog med andra och med stöd av bl.a. digitala medel och egen efterforskning och upptäckt.

Oberoende av hur osäker man är om kapaciteten hos människor att leda sitt eget lärande och att ta till sig digitala hjälpmedel så är det omvända klassrummet redan det nya normala. Fast inte i företagens vuxenlärande i jobbet. Här är det fortfarande workshops och föreläsningar som gäller. I vissa fall har man börjat tröttna på expertföreläsningar och då lämnar vissa företag helt sonika bort dem helt och hållet.

Tanken om att det finns ett helt nytt utbildningsupplägg har inte nått arbetslivet särskilt bra. En gissning är att det delvis beror på den ganska överkritiska inställning vi som fattar besluten och gör lärandet i jobben idag har till dagens skola. Men nu kommer skolan igen, en ny skola som redan har ett metodförsprång vi behöver ta igen om vi skall kunna se till att medarbetare från 30 år och uppåt ska förbli anställningsbara.

Nu finns det naturligtvis stora skillnader mellan situationen för lärande i arbetet och lärande i en skola. Samtidigt är tankar om det “omvända” på många sätt inte alls något nytt på våra arbetsplatser. Vi jobbar ju redan nu på att vända om rollerna hos chefer och medarbetare, på arbetstider och andra delar av arbetet. Allt fler företag har även insett att det går att tjäna pengar på att inbjuda kunderna att själva skapa eller finstämma tjänsterna de köper.

Men när det kommer till “utbildningar”, “konferenser”, “kick-offs”, “infomöten” eller “seminarier för kunder” dominerar fortfarande katederstyrningen. I för många fall är även utnyttjandet av digitala metoder för att samarbeta och kommunicera, — en av det omvända klassrummets hörnstenar — på en pinsamt låg nivå. I arbetslivet verkar vi inte se ett mervärde i att experimentera fram nya sätt att träffas utan lämnar gärna distansteknologin vid första bästa motgång.

Det är fullt möjligt och nödvändigt att på allvar gå in för att göra arbetet till ett omvänt vuxenklassrum. Då flyttas diskussionerna och lärandet från fysiska mötesrum och konferensanläggningar t.ex. till intensiva samtal i nätverk mellan medarbetare som utforskar, skapat och prövar en ny idé eller en förbättring. Möten IRL (In Real Life) används inte för föreläsningar utan för att reflektera gjorda aktiviteter och ge och få återkoppling av varandra och av stödpersoner/facilitatorer.

Stora och dyra konferenser som tidigare samlat “alla medarbetare” eller “alla chefer” görs om. Om en konferens överhuvudtaget ordnas IRL föregås den av (eller ingår i) ett “jam” online, i vilket deltagarna under några dagar och som en del av sitt vardagsarbete nätverkat för att fördjupa frågor och förbereda diskussioner som kommer att äga rum i det fysiska mötet. Allt färre träffas för att höra “presentationer”. Dem har man redan hört på nätet. Vi träffas för att skapa och uppleva tillsammans. På samma sätt ordnas gemensamma kunskapsskapande möten t.ex. med kunder eller andra företag.

Den kanske viktigaste följden av att se arbetet som ett omvänt vuxenklassrum gäller den enskilda individen. I det chefs- och föreläsarstyrda lärandet är medarbetarna mottagare och ofta rätt passiva objekt för kunskapsöverföring. I det omvända klassrummet finns inga mottagare eller möjligheter att välja en åskådarplats.

Här gäller det att bli bekväm med att själv ta initiativ, utforska nytt, föra fram och pröva sina egna resonemang, att söka och ta till sig återkoppling.

Det handlar också om att vänja sig av med tanken att lärandet inte behöver ett konferensrum utan lika väl kan uppstå genom många och överlappande dialoger om en svår utmaning i jobbet, genom att ta hjälp av duktiga coacher eller genom att reflektera ett expertinspel i smartmobilen i väntan på ett försenat tåg.


Om chefsutbildningen inte leder till förändring

slide1

Den senaste veckan fick jag frågan, två gånger, om hur det kan komma sig att påkostade chefsutbildningar inte verkar förvandlas i nytt ledarbeteende och snabbare förändring? Frågan är ju inte ny och fenomenet tycks kunna uppstå trots att ledningen och alla deltagare uttalat förbundit sig att stötta “förverkligandet” av de nya lärdomarna i vardagen.

Tillsammans med mina kolleger har vi vikt många år för att förstå vad som sker och inte sker när “kunskap” inte blir handling. En stor skuld verkar nu finnas i några allmänna missförstånd och myter om kunskap och lärande i jobbet.

En av de segaste myterna är att nya arbetssätt och ny kunskap behöver förklaras och beskrivas och förstås fullt ut innan de prövas i praktiken. Det leder till en stor mängd grupparbetstunga utbildningar där det räcker med att man “förstår” och tryggt får hållas i en förståelseverklighet utan att behöva genomföra konkreta nya ledaraktiviteter med de egna medarbetarna.

I själva verket utgår ändå moderna lärtänket utgår från att en ny aktivitet/handling inte är en följd av lärandet utan en del av lärandet. När man som chef prövar ett nytt arbetssätt leder det till fördjupad och ibland rentav till helt ny insikt som ytterligare kan förädlas i nya handlingar och i dialog med andra. Problemet verkar vara att så många vill tro att det är i utbildningsdagarna och som “lärandet” sker.

För den som vill börja lägga om chefsutbildningen blir tipset enkelt. Börja med att tänka ut vilka ledarhandlingar, aktiviteter de deltagande cheferna borde göra med de egna medarbetarna under utbildningen. Lägg sedan till några “reflektionsdagar” som ger deltagarna möjlighet att med varandra jämföra erfarenheterna och djupare förstå effekterna av sina aktiviteter.

Vad det kan betyda att fokusera aktiviteter och handlingar i lärandet blir tydligare genom två exempel.

Det första exemplet gäller temat “återkoppling” som finns med i de flesta utbildningar som en självklar del av att utveckla det egna beteendet. I värsta fall ingår dock i utbildningen ingensomhelst aktivitet som ger en personlig upplevelse som kunde utmana deltagarens syn på den egna kompetensen. I mer påkostade utbildningar genomförs “360-gradersåterkoppling”. Då har tyvärr “återkopplingen” förbehandlats och reducerats till anonymiserade utsagor och generella bedömningar på en femgradig skala som sällan tydligt kan kopplas till verkliga händelser i arbetet. I väldigt få utbildningar ingår “söka återkoppling” som en verklig, konkret aktivitet där deltagaren möter en annan person, t.ex. medarbetare eller annan samarbetspart, för ett jämförande eller återkopplande samtal om hur hon arbetar och sköter olika viktiga situationer och uppgifter i arbetet.

Ett annat exempel gäller temat “kundinsikt” eller “förändrat användarbeteende” som brukar återfinnas i många ledarskapsprogram. I regel innebär detta presentation av tunga bildspel och fina talarprestationer av professionella kundtänkare som berättar för deltagarna om hur “kunderna” tänker och är. Mycket sällan ingår i chefsutbildningen verkliga aktiviteter för att tillsammans med det egna teamet gå ut och möta och utforska kunderna själva i deras verklighet.

Listan över verkliga, och ofta uteblivna lärupplevelser i chefsutbildningar kunde göras längre. Ytterst handlar det om helt olika sätt att se på utbildning i arbetet. I det ena fallet handlar det om att överföra “rätt” chefskunskap. I det andra fallet handlar det om att redan från början få in verkligheten och “görandet”, nytt beteende som inspiration till fördjupad insikt och intresse för fortsatta experiment i det egna chefsarbetet.

—————-

I november 2016 lanserar LearningMiles ett helt unikt koncept för chefsutbildning som bygger på att genomföra nya och verkliga ledaraktiviteter i det egna teamet i kombination med smart digitalt stöd och utvärderande dialog.


Nu tänker vi utmana utbildningsfabriken!

 

Hoppas du fått ha en skön semester? Välkommen till en energiserande säsong med oss på LearningMiles. Alla nyhetsbrev innehåller inte nyheter, eller inbjudan till olydnad (!). Men det gör det här.

Det hela började för flera år sedan. Några ganska stora företag bad oss tänka till och ta fram grepp för att göra det enklare och roligare för sina chefer att ta ansvar för och styra sin egen kompetensutveckling. Ett utgångsläge var att företagen jobbar allt mer nätverksartat på flera orter och i många länder och man kände att decentraliseringen, ända ner till individnivå faktiskt, kommer att öka. Samtidigt som man märkte att cheferna behöver ett allt mer personligt stöd som enbart chefskurser inte kan ge, blev det tydligt att vi uppnådde de bästa resultaten när vi lät utvecklingsarbetet bli en integrerad del av vardagen. Också företagen som behövde forcera sin utveckling i en tuff bransch insåg att det katederstyrda “utbilda först- förverkliga sen-greppet” var för långsamt.

Dessutom hade kostnaderna för att samla ihop människor till långa program och många avsnitt blir allt omöjligare att försvara. Kostnaderna handlar ju dessutom om mycket mer än pengar. Allt fler chefer känner olust för långa resor till utbildningar, tid borta från familjen och teamet.

I samarbetet med företagen skapade vi konceptet TalentMiles. Ett radikalt avsteg från strömfåran med tanken om kompetensutveckling som nåt av en “fabrik” för att “utbilda” vuxna. Vi börjar slå på trumman riktigt stort om ett par veckor men här får du en liten sneak-peek!

Som deltagande chef i TalentMiles kommer du in i ett sammanhang där du inte först lyssnar in och utbildas för något du förväntas senare förverkliga på hemmaplan. I stället innebär en licens för Talentmiles ett roligt och praktiskt sätt att under 4-8 månader faktiskt lära och “göra om” ditt ledarskap i aktiviteter i vardagen och tillsammans med dina medarbetare. Kanske du dessutom är litet av en tävlingsmänska som gillar att ställa mål, mäta framsteg och tävla mot dig själv och andra? Då kommer du att gilla att TalentMiles också är ett medryckande spel om att utveckla din chefstalang. En webapp i din smartmobil gör det praktiskt, enkelt och roligt att följa upp dina framsteg och hålla koll på hur många talangmil du och dina chefskolleger lyckats lägga.

Är du VD, HR eller ledare för en hel funktion är TalentMiles ett sätt att snabbt mobilisera mellanchefer i att göra nytt ledarskap och att försnabba kulturförändringen i hela verksamheten. I den gamla världen ligger ansvaret för att utveckla personalen alltid hos ledningen och det blir alltid för dyrt och långsamt att “utbilda” många eller alla. I TalentMiles-världen ersätts kurser för grupper med personifierad aktivitet och lärande hos deltagaren. Samtidigt blir företagets utlägg för kompetensutveckling lägre och effektivare. När vi dessutom vet att resultaten är bättre och varar längre vågar vi vara uppriktigt taggade inför lanseringen.

Vi kommer inom kort att lägga ut inbjudan till några kortare inspirationsmöten i bl.a.  Stockholm (city, eftermiddag 20. september) och Malmö (oktober). Jag hoppas du blir nyfiken och känner för att delta i nåt av dem. Ifall du är otålig och sitter med ett projekt som du tror kunde må bra av en del inspel från oss redan innan ska du mejla eller messa nu, förstås.

Vårt motto är fortfarande: People do what they believe and believe only what they discover! För den som håller med om den utgångspunkten har vi massor att tala med!

Ha en fin sensommar och drömstart på jobbet!


hälsar Bo-Magnus S.

Chief Inspirational Officer

bo-magnus.salenius@learningmiles.se

 


Osaamisen kehittäminen osaajan omaksi tehtäväksi!

Slide1

Tervetuloa aamiaiselle vaihtamaan näkemyksiä ja kokemuksia uudenlaisista “talentin” ja osaamisen kehittämisotteista! Aika: 29.4. klo 8.30-10.30. Osoite: LearningMiles, Tehtaankatu 27-29D, (sisäpiha, hissi nro 4, 3 krs).

Ilmoittaudu osoitteeseen bo-magnus.salenius@learningmiles.fi (Tilaisuus on maksuton.)

Viritämme keskustelua esittelemällä kaksi käynnissä olevaa ja LearningMilesinfasilitoimaa kehittämisohjelmaa: Metso Leadership Quest ja FCA Business Challenge (FiatChryslerAutomobiles).

Molemmissa hankkeissa sovelletaan uusia tapoja ohjata osallistujia ottamaan aktiivisempi vastuu oman talentin ja oppimiskapasiteetin kasvattamisesta. Metso Leadership Quest nojautuu vahvasti tutkivaan ja kokemukselliseen oppimiseen. FCA Business Challenge perustuu sekä “pelillistämisen” (“gamification) että ongelmalähtöisen oppimisen hyödyntämiseen. Pyrkimyksiä ovat myös ohjelman joustava kansainvälinen toteutus, tietoteknologian mielekäs hyödyntäminen toteutuksen nopeus sekä kustannusehokkuus.

Tilaisuudessamme Metson Oyj:n ohjelmasta vastaava johtaja MiiaTaanila valottaa yrityksen tavoitteita uudenlaisille kehittämisotteelle ja arvioi kokemuksiaan tästä. Uskomme, että syntyy hyvää keskustelua ja vilkasta näkemystenvaihtoa.

Lämpimästi tervetuloa aamiaiselle ja vaihtamaan kokemuksia uuden ajan oppimisesta ja kehittymisestä!

Bo-Magnus Salenius


Gör om chefsutbildningarna till “verkstad” och verklig förändring

En av de segaste tankefällorna är att förändring hos vuxna människor – även chefer– går att få till genom att sätta dem på skolbänken för att ta emot ny chefskunskap. Den här synen på utbildning är lika gammal som fabriksorganisationen. Det beror på att det var så man förde kunskapen från dem som per definition visste och kunde – ledningen – till dem som skulle sköta produktionen och ansågs kunna mindre. Kunskapen var främst instruktioner om hur maskinerna skulle skötas och arbetet vid bandet skulle ske.

De allra flesta företag i vår del av världen jobbar idag kunskaps- och lärandebaserat och kunde ha helt andra insikter än dåtiden att tillgå även när det gäller lärandet.

Vi vet idag att våra chefer är nyckelpersoner, men inte som informatörer om det rätta sättet att arbeta. De behövs för att hjälpa medarbetare till att ta initiativ, att förbättra och förnya sina arbetssätt, finna meningen i verksamheten och därmed till ett eget engagemang. I branscher med stor osäkerhet handlar ledarskapet också om att som chef hjälpa medarbetaren att utveckla sin anställningsbarhet. Det betyder att utveckla sina förutsättningar och tryggheten i att känna att man vid behov kan ställa om och söka ett nytt jobb i en annan bransch.

Chefsutveckling i vår tid behöver betyda att vi går från utbildningsprogram till förändringsprogram.

De flesta chefsprogrammen handlar om att för-definiera den kunskap som en chef behöver ha, att förmedla (!) kunskapen och att följa upp att chefen efter utbildningen börjar anpassa kunskapen i sitt arbete.

Men i ett förändringsprogram är fokus inte på chefskunskap utan på förändringsuppgiften; själva programmet består av aktiviteter som förbättrar förutsättningarna för medarbetarna att utveckla sin kapacitet.

Ett program varar ofta 4-8 månader. Under den tiden får deltagarna förändringsuppdrag att genomföra i och med sina team. Teman för uppdragen utgörs av kärnorna i tänkande kring delat/agilt ledarskap. Favoriter för många chefer har visat sig vara grepp som förstärker samsynen, att själv söka återkoppling samt grepp för att ta in användar/kundinsikt.

Genomförandet av uppdraget utgår från nuläget och från behovet i varje team och ser därför helt olika ut inom deltagargruppen. Upplevelserna av att verkligen ha ställt om eller infört något nytt i sitt team diskuteras mellan deltagarna i 4-5 träffar under programmets gång. Här får man nya ideer och ofta kraft att tro på att man är rätt ute med en förändring trots att det egna teamet kanske ännu tvekar.

Under träffarna får deltagargruppen stöd av en lärcoach, samt korta inspel av tankar och djupare ideer kring det förändringsuppdrag som genomförts samt kring följande uppdrag.

Ett utbildningsprogram börjar oftast fort fokusera “modulerna” och “avsnitten” i programmet. I ett verkligt förändringsprogram är det som sker mellan träffarna viktigare. Vi kallar gärna den nya tidens förändringsprogram för “ledarskapsverkstad”. Det behöver blir mer “verkstad” än traditionell utbildning nu, snabbare förändring i verksamheterna.

——————————-

Bo-Magnus Salenius är lärcoach och ledare för LearningMiles som hjälper företag och offentliga organisationer att accelerera förändring. Om artikeln väckte frågor och synpunkter hos dig är du välkommen att kontakta honom på bo-magnus.salenius@learningmiles.se


On Shared Leadership

 

Slide1

You can’t give people motivation. People need to motivate themselves. Engagement is Passion. To engage, a person needs vision, to ‘see’ something s(he) then wants to create. You can’t give people vision, and you might be standing in their way of seeing ahead themselves. People do what they believe, and believe what they discover.

As a leader, it is your privilege and duty to stop the ‘program from running’ and ask the compelling questions that trigger people to discover the new.

As a leader, together with your people, you can build a new work environment. A culture which supports discovery and builds the capacity for learning and personal development of expertise.

As a leader, you need to ‘talk the walk’. Tell us how far we have come and remind us about where we are heading.

Shared leadership is a changing set of shared action for ‘seeing’ and making sense.

Leadership is not about you. But without you there is no leadership.

Slide1