Den senaste veckan fick jag frågan, två gånger, om hur det kan komma sig att påkostade chefsutbildningar inte verkar förvandlas i nytt ledarbeteende och snabbare förändring? Frågan är ju inte ny och fenomenet tycks kunna uppstå trots att ledningen och alla deltagare uttalat förbundit sig att stötta “förverkligandet” av de nya lärdomarna i vardagen.

Tillsammans med mina kolleger har vi vikt många år för att förstå vad som sker och inte sker när “kunskap” inte blir handling. En stor skuld verkar nu finnas i några allmänna missförstånd och myter om kunskap och lärande i jobbet.

En av de segaste myterna är att nya arbetssätt och ny kunskap behöver förklaras och beskrivas och förstås fullt ut innan de prövas i praktiken. Det leder till en stor mängd grupparbetstunga utbildningar där det räcker med att man “förstår” och tryggt får hållas i en förståelseverklighet utan att behöva genomföra konkreta nya ledaraktiviteter med de egna medarbetarna.

I själva verket utgår ändå moderna lärtänket utgår från att en ny aktivitet/handling inte är en följd av lärandet utan en del av lärandet. När man som chef prövar ett nytt arbetssätt leder det till fördjupad och ibland rentav till helt ny insikt som ytterligare kan förädlas i nya handlingar och i dialog med andra. Problemet verkar vara att så många vill tro att det är i utbildningsdagarna och som “lärandet” sker.

För den som vill börja lägga om chefsutbildningen blir tipset enkelt. Börja med att tänka ut vilka ledarhandlingar, aktiviteter de deltagande cheferna borde göra med de egna medarbetarna under utbildningen. Lägg sedan till några “reflektionsdagar” som ger deltagarna möjlighet att med varandra jämföra erfarenheterna och djupare förstå effekterna av sina aktiviteter.

Vad det kan betyda att fokusera aktiviteter och handlingar i lärandet blir tydligare genom två exempel.

Det första exemplet gäller temat “återkoppling” som finns med i de flesta utbildningar som en självklar del av att utveckla det egna beteendet. I värsta fall ingår dock i utbildningen ingensomhelst aktivitet som ger en personlig upplevelse som kunde utmana deltagarens syn på den egna kompetensen. I mer påkostade utbildningar genomförs “360-gradersåterkoppling”. Då har tyvärr “återkopplingen” förbehandlats och reducerats till anonymiserade utsagor och generella bedömningar på en femgradig skala som sällan tydligt kan kopplas till verkliga händelser i arbetet. I väldigt få utbildningar ingår “söka återkoppling” som en verklig, konkret aktivitet där deltagaren möter en annan person, t.ex. medarbetare eller annan samarbetspart, för ett jämförande eller återkopplande samtal om hur hon arbetar och sköter olika viktiga situationer och uppgifter i arbetet.

Ett annat exempel gäller temat “kundinsikt” eller “förändrat användarbeteende” som brukar återfinnas i många ledarskapsprogram. I regel innebär detta presentation av tunga bildspel och fina talarprestationer av professionella kundtänkare som berättar för deltagarna om hur “kunderna” tänker och är. Mycket sällan ingår i chefsutbildningen verkliga aktiviteter för att tillsammans med det egna teamet gå ut och möta och utforska kunderna själva i deras verklighet.

Listan över verkliga, och ofta uteblivna lärupplevelser i chefsutbildningar kunde göras längre. Ytterst handlar det om helt olika sätt att se på utbildning i arbetet. I det ena fallet handlar det om att överföra “rätt” chefskunskap. I det andra fallet handlar det om att redan från början få in verkligheten och “görandet”, nytt beteende som inspiration till fördjupad insikt och intresse för fortsatta experiment i det egna chefsarbetet.

—————-

I november 2016 lanserar LearningMiles ett helt unikt koncept för chefsutbildning som bygger på att genomföra nya och verkliga ledaraktiviteter i det egna teamet i kombination med smart digitalt stöd och utvärderande dialog.