“The reason why managers are not needed”

(Rubrik för bloggpost av arbetslivsforskaren Esko Kilpi, 9. maj 2015)

“… Själv funderar jag mycket kring ledare och chefsyrken. Ett väldigt enkelt exempel är skiftledare på McDonalds. Är det ens rimligt att förvänta sig att ett sånt yrke finns kvar inom tio år?“

(Nyckelperson, digital utveckling i svenskt mediehus, 2. aug 2015)

“-Varje morgon funderar jag över vad jag borde göra av resten av mitt liv, säger min vän som jobbar i en av krisbranscherna. Jobben försvinner. I företagen hjälps medarbetarna ut bakvägen och ersätts av billigare lösningar. Kompetensen som alldeles nyss var gångbar försvinner fortare än någon hinner klarlägga de nya kunskaper som behövs. Min vän hör till den grupp högt utbildade medelklassmänniskor som nu får se arbetslivet smälta bort. De – vi – finns i media, i handeln, i många industrier och nästan överallt”

(Krönika av Katja Boxberg i Helsingin Sanomat 8. aug, 2015, i fri övers.)

Nu förändras arbetet – hela upplägget – och därför behöver ledarskapet ändra. Ungefär så enkelt kan man nog sammanfatta en akut drivkraft till att vi behöver tänka över en hel del av det vi kommit att uppfatta som “gott ledarskap”. I allt väsentligt har våra arbetsplatser, organisationer och kundrelationer formats med fabriksmodellen som utgångspunkt även under de senaste decennierna. Nu börjar bilden falla sönder, bilden av organisationen som EN, som en kedja av på varandra följande aktiviteter med stöd av hierarkisk styrning under ett koncentrerat, instruerande chefsskap.

Den nya bilden som framträder är av ett nätverk av kompetenta, självdrivande individer i flexibelt samverkande grupperingar. Nätverket gör det möjligt att jobba rörligt (jfr. agilt), att ständigt och snabbt lära och att på olika håll i organisationen samtidigt utveckla lösningar som behövs för att bemöta snabbt föränderliga situationer.

För medarbetaren är förändringen i vardagen konkret. Att jobba rörligt innebär, i bästa fall, en tillvaro av inspirerande och problemlösande dialog med likasinnade kolleger, i högt tempo och med tydliga resultat. Utmaningarna avlöser varandra och insikten ökar om att det gäller att vara flexibel och att själv lära nytt för att platsa i nätverket och ständigt framtidssäkra det egna jobbet. I ett allt mer fragmenterad organisation och arbetsdag blir medarbetaren själv den bästa experten på sina uppgifter på att få det egna jobbet att flyta. Typiskt för nätverksorganisationer är därtill att medarbetaren själv behöver lägga upp samarbetet med betydligt flera nyckelpersoner än “personalansvarig chef”, t.ex. i projekt och matrisroller.

I nätverksvardagen tar medarbetare och arbetsgrupper själva över delar av den traditionella arbetsledningen för det egna arbetet. I själva verket görs ändå en allt större del av “chefandet” av intelligenta digitala och sammanhängande system. Till skillnad från oss människor kan de programmeras med förmågan att outtröttligt analysera och styra upp stora mängder komplexa aktiviteter i ett företag, en organisation- eller i en hel bransch.

Samtidigt som behovet av traditionella chefer minskar har behovet av mer och delat ledarskap aldrig varit större än idag. Förändringen innebär en monumental förflyttning av möjligheter, skyldigheter och förväntningar från gamla världens (fabriks-)ledning till individen och medarbetaren. Men i dagsläget har det stora flertalet av oss inte erfarenheter av att själva ta ansvaret för att söka återkoppling på vårt arbete och för att utveckla vår kunskap vidare. Lika illa är det med kunskapen om att motivationen i vardagen inte kommer från chefen utan från oss själva genom att vi söker insikt om meningen med vårt arbete. Slutligen är långtifrån alla vana med att tillsammans med kolleger och chefer söka efter nya lösningar och förnya verksamheten och våra egna arbetsuppgifter.

Delat ledarskap handlar inte om ledaregenskaper hos en person eller om en ledarroll. Delat ledarskap handlar om att se ledarskapet som gemensamma aktiviteter för att hjälpa nätverksorganisationen och dess individer att förändras och lära fortare.

————————–
Mer att läsa och lyssna:
Esko Kilpi, The reason why managers are not needed: https://www.linkedin.com/pulse/reason-why-managers-needed-esko-kilpi
Katja Boxberg, Kun työelämä murtuu:
http://www.hs.fi/paakirjoitukset/a1438918337437 (på finska)
Petra Bjernulf, Det går inte med gammalt ledarskap när man jobbar digitalt (podcast): http://learningmiles.co/sv/petra/
Harold Jarche: Seeking Perpetual Beta

seeking perpetual beta

Professor Mien Segers:
http://learningmiles.co/need-flexible/
Bo-Magnus Salenius: Leadership by storytelling- is co-creation of meaning:
https://www.linkedin.com/pulse/leadership-storytelling-co-creation-meaning-bo-magnus-salenius?trk=mp-reader-card